Le profonde trasformazioni negli scenari sociali ed economici hanno prodotto un rapido cambiamento nei bisogni, elevando notevolmente il grado di problematicità e complessità che coinvolge il sistema dei servizi. In particolare gli investimenti tanto attesi sulla povertà, presenti nella legge di stabilità, dovranno rispondere alla precarietà, all’incertezza sociale, alle nuove fragilità in modo efficace affrontando scenari difficili e non sempre prevedibili.

Per questo è necessario sviluppare prima di tutto la capacità di “attraversare” i cambiamenti e di “stare” nelle trasformazioni in modo progettuale affinché l’investimento economico possa raggiungere gli obiettivi di contrasto alle povertà. Per rispondere efficacemente alle diverse forme di fragilità occorre innanzitutto individuare i principali gap che il nostro Paese ha accumulato negli anni e che ora si trova, necessariamente, a dover superare.

L’innovazione è oggi un fattore che rappresenta una condizione necessaria alla sopravvivenza stessa del sistema del welfare. Ciò che fino a ieri appariva una certezza, non lo sarà più domani.

Per attraversare i cambiamenti e indicare le strategie necessarie, occorre quindi sviluppare contesti più favorevoli all’innovazione e alla progettualità. Le barriere principali nei servizi sociali sono la frammentazione, la compartimentazioni in segmenti autoreferenziati.

In un tempo di minori risorse, i progetti innovativi dovranno invece essere trasversali e avvalersi del contributo di più strutture, risorse, prospettive, connessioni e competenze, potenziando la porosità e l’osmosi per il superamento della segmentazione. Questa è la strada più interessante indicata nella legge di stabilità.

In secondo luogo occorre superare le rigidità: la dimensione del già saputo, delle tecniche protocollari, dei criteri dell’accreditamento, perché la logica adempistica può “intossicare” l’organizzazione con effetti perversi. La perdita di senso sgretola le organizzazioni dove sistemi e procedure diventano assurdi e “in-sensati”. Il welfare nel tempo della crisi ha bisogno di flessibilità.

Infine, per realizzare innovazione e flessibilità occorre una grande e robusta vision per orientare le strategie, gli obiettivi specifici dei singoli servizi e i comportamenti degli operatori. La competenza del “vedere” e dello “sguardo” è ostacolata dalla difficoltà a mettere a fuoco per eccesso di vicinanza alla propria “postazione” (totalmente immersi nel proprio segmento) o per eccesso di lontananza dai luoghi decisionali delle strategie.

C’è oggi una diffusa situazione di stress strisciante tra gli operatori, per l’incertezza sugli orientamenti politici a cui ricondurre il senso del loro lavoro. Il risultato è spesso il prevalere di comportamenti che si consegnano alla routine e alle abitudini di pensieri, di gesti e azioni codificati. Perché l’abitudine non vede.

Per fornire risposte ai vecchi e nuovi bisogni delle persone che si trovano in difficoltà e per produrre benefici reali è necessario allora potenziare una strategia dello sguardo che si articoli nel “vedere” le trasformazioni di contesto socio-economico, nel “ri-vedere” le proprie abitudini mentali per sottrarre alla polvere dell’ovvio i rapporti con i cosiddetti utenti, nel “pre-vedere” tenendo desto lo sguardo al mutevole, pronto a leggere le trasformazioni delle richieste che avvengono in modo improvviso e sovvertono le regole acquisite. Si tratta cioè di tradurre il piano contro la povertà nella concretezza delle risposte ai bisogni che abbiamo “sotto gli occhi” nella quotidianità”.